今天想跟大家谈一下组织内部基层团队认知升级的话题。
在组织内部有一部分员工，公司不出钱培训，他们为了自身成长，不得不自己出钱学习，这就是基层团队的现状。
我在万达、京东、乐视很多企业工作过，我发现 组织内部的培训费用，往往被20%的少数人占用了，大量的员工并没有享受到这样的福利。
但是，这个世界已经从集权到赋能到分权。企业老板要好好考虑一下，公司能不能出一些钱帮助基层团队的一线员工成长？他们的能力正决定着组织的未来！
特种部队vs基层团队
商业伙伴都会研究军事组织的变化。现在来看，美军的作战模式就两种：一种是集团军，另一种是特种部队。特种部队的作战能力、工作范围越来越大；集团军往往充当演习作用，根本不投入具体的工作。
为什么特种部队有这么大的能量？其实背后有一个很重要的平台，在组织内部叫“作战参谋部”。突击部队往前走的时候，后边给他们大量的信息和相关资源。
在公司内部， 现在看到很有意思的是，大量的信息都被高层拥有，基层作战单位出去的时候毫无资源，只能靠自己往前冲。 这种模式无法打胜仗，特别是在失控多变的世界里，无法适应环境。
基层小团队很重要的一个价值是，怎样在现代复杂的战争和商战的环境下，能够承担特种部队的角色？
任正非有一个观点，他说未来的战争不是参谋部的战争、不是高管的战争，就是班长的战争！班长连中层都不算。从这个逻辑上来说，决定一家公司能不能很好地把梦想落实到产品、用户层面上，就是靠基层作战团队。
特种部队每个小组内部功能是多样化的，有狙击手、爆破小组、突击小组、通信兵、卫生员、指挥官。其中不是所有事情都由指挥官安排，每个角色在不同场景下都可能承担领导的角色。
在集团军作战的过程中，往前走的时候，速度是缓慢的。每个人往前走的时候，压力重重，都不敢脱离大团队，很谨慎地往前走。但是你会发现，突击队进到一个陌生环境的时候，他们的移动速度非常迅速。
为什么一个小团队速度这么快？一个大组织反而非常缓慢？
最核心的逻辑就是，在大团队中，每个人对前面的事情看得很清楚，但你如果脱离大团队，两侧看不到。再脱离，后面也看不到。而 在突击队里头，每个人只管自己的30度、40度的范围，旁边有其他队友看护，后面有其他队友看护，我做我最擅长的事情，往前冲就行了。
所以，基层团队的领导者要想创造价值，最值得借鉴的一点是，把你的团队功能多样化。
我原来有个同事，他说他现在组建滴滴的一个线上学习团队，招的都不是懂培训的人，反而是导演、编剧、摄影师进来。
其实在我们的团队中，如果兵种都跟你一样，院校跟你一起毕业的，性情禀性一样，你这个团队不叫特种部队，叫做单一功能的团队，这种团队在目前的组织中创造价值有限。基层团队的leader，很重要的就是搭建多功能的团队，彼此互相补位。
我们看看现有组织的基层团队怎么样，不用调研我就有三个假设。这得益于我在中科院心理所接受过的训练：在做调研之前，你要大胆假设，之后小心求证。
基层团队现状调研报告
第一个，公司的基层团队有没有培训预算？
如果没有培训预算，基层团队能力提升将是一个缓慢和小概率事件。
第二个，ceo总在参谋部待着还是经常深潜到一线团队？
杰克·韦尔奇当年几乎每年都在各个区域巡视，每到一个区域必做一个动作，就是到餐厅里随便拽一个员工，跟他边吃饭、边聊半个小时，这叫做“深潜”。
马化腾每天晚上后半夜深潜到用户里，了解用户对腾讯产品的评价，之后两三点钟给高管发邮件，高管四点钟起来收邮件再睡觉。
京东每天早上的晨会有一个环节，谈从用户角度反馈最多的投诉是什么。这种深潜都是高频率的才能让参谋部的人更了解一线的需求。
第三个，公司对基层团队的考核，是低维的要求还是高维的要求？
在这个时代不是基层团队重要，而是 高维的基层团队越来越重要。
我们看看低维的团队是什么样子的，你的团队是不是被公司这样要求？
对基层团队特别强调的几个词：
第一个词，执行力。公司高管想好之后，你能快速把事情做好；
第二个词，服从权威。上下声音要一致，要能够精准理解领导的想法，迅速推动自己的工作；
第三个词，职业化表达。你说的话领导要能听得懂，你表达的观点要符合领导的思维范式。
第四个词，严格遵照标准。公司里做事情是有答案、有标准的，有岗位流程soc（信息安全领域的安全运行中心）、sop（标准作业程序），按这套方式做，你就能够符合要求。
第五个词，100%时间由上级安排。
对基层团队的这五点要求，其背后有一个很关键的逻辑，就是上级充当评价者的角色。很多企业战略很好，一把手学了很多东西， 在公司内部落实不下去，最核心的原因就是幕后有个黑手，你跟领导想法一致的，才能够在组织中更好地活下去。
如果这五点中有三点打勾，在我的定义中就是一个低维团队。低维团队无法承担在战争中随时向总部反馈重要信息的角色，只是一个神经末梢而已。
如何打造能呼唤炮火的高维团队？
高维团队很重要的标志就是， 让一线听得见炮火的人反馈高价值信息，从而调动总部的资源分配。 每个组织的最小的作战单位，三人小组、六人小组，能不能呼唤炮火？这由下面五个方面来决定。
赋能高维团队一：战略力和经营力打造
基层团队在组织内部的重要性，取决于其战略力和经营力水平。
战略力是你要理解用户在哪里，用户画像和场景是什么，你要用ceo的逻辑做战略资源的配置。
经营力指的是你要从做生意的角度去看利润、看现金流。
前段时间跟华为的一位负责人聊，他最近与财务部做一件事：分析公司里面每一个经营团队，要细化到小团队， 每赚一笔钱的时候，是在公司内部用什么流程赚出来的？涉及哪些部门？ 于是就画出了获取利润的关键路径。
hr在分奖金的时候，关键路径上的人会获得高额奖金。并且他们最近开始让经营团队，给后台职能部门：法务部、财务部、人力资源部打分，你在帮公司赚钱的时候，这些部门谁对你帮助最大，你给个评价，这决定了职能部门的奖金安排。
未来的企业是网状的、个体崛起的、不断演化的生物型组织。在这个组织里面，每个神经末梢，其实也是一个大脑。企业能不能够像生态组织一样，组织内部多个大脑并存，推动公司协同发展， 基层团队要从神经末梢变成与总部互补的智慧大脑。
举一个罗辑思维的例子：
没有上班时间——也没有下班时间 没有中心管控——节操币游戏化管理 没有kpi——战斗小组分红制
每个小组三个人，一个师傅带两个徒弟。这三个人能决定上什么产品，定什么价格、库存多少、什么时候做促销，其实这就是我们说的赋能，赋能就是给基层作战单位足够的权利。
为什么要把权利给到你？说白了，是你有这个能力，值得公司把权利给你，这是我特别想跟大家谈到的， 赋能背后是基层团队拥有高维的认知水平，值得赋能。
罗辑思维为激活基层团队，专门制定了两个机制：
第一个机制，只要你的徒弟能够另起炉灶的话，这个徒弟第一年赚的钱里面有一个比例算师傅的，无形中用利益驱动鼓励了基层团队的复制；
第二个机制，每年评比徒弟给师傅创造价值最多的人，给师傅工位上挂个牌匾叫“一代宗师”。
其实就是名和利，用这两点，可以让小组从封闭走向开放。 有时候我们会说一线员工没有境界、没有替公司着想，其实说白了，是公司制定游戏规则的人维度低了。
赋能高维团队二：创造力打造
基层团队变成高维模式，很重要的就是提升创造力， 从服从模式变成创造模式。
创造力是什么？最近我接触到德博诺的创新课程，他是在全球推广简单可复制创新工具的大师。《六顶思考帽》、《水平思考的力量》讲的就是利用自身的思维能力打造，不需要向公司要更多的资源，依然可以从低维向高维进化，从而让基层团队找到更低成本、更快解决问题的方法。
在京东就采用这样的方法来推动小团队的创新，京东里面很多页面都是由产销的部门来负责。每天早上开20分钟的团队例会，要求每个人汇报你昨天看到哪一个头条可以被我们今天所利用，其实这就是水平思考中的概念三角创新方法。
只就工作本身谈工作，思维会不自觉地受限， 如果加一个外在的因素进来，就会激发多物种在头脑中的碰撞和智慧的产生。 于是每个人说一下昨天有个体育头条、新闻头条是什么，哪个头条跟我们卖的什么东西有关系。
京东给每个采销小团队配置了平面设计师，小组长把主题定下来，让平面设计师做出促销页面，做完页面以后，小组leader开始跟内部汇报， 内部汇报的逻辑叫abc原则 ：你是c，c要想推动事情，你要跟b汇报，他同意你就可以做，同时你要抄送给a，但是a不用给你做任何回应。出问题了，abc共同担责，减少c的压力。
用这种方式，不管组织多大，都可以快速做事情。所以，早晨的创新idea，上午做完图，下午一两点钟，页面就挂出来了。
京东每一天都在调整自己的节奏，这种调整需要基层团队有高维的工作技能，要有快速做好工作的方法。
赋能高维团队三：敢于表达尚不成熟的想法
基层团队要有能力，敢于表达尚不成熟的想法。
这是区分公司是否有活力很重要的因素。如果在公司内部谨小慎微表达和领导一致的观点，这样的组织没有活力，走不了太远。但是有“对不起领导，打断你一下，我突然有个想法”，只要有这种声音，说明这家公司的领导愿意用好奇、探索的思维，把基层员工的想法纳入进来，之后进行共创。
这是我特别想跟大家谈到的，很多70后、80后在这一点上不如90后。90后最大的特点就是敢说，70后、80后是讲究忍，忍到有机会的时候再说。但是你会发现，机会越等越没有。
90后为什么敢说？我仔细分析了一下，我发现90后是三代财富的拥有者，自己赚钱，父母说不给钱，但是房子、车子，结婚的时候全是父母操办，爷爷奶奶、姥姥姥爷偷偷塞钱。
90后在组织里面，是奔情怀来的。好多人上班是因为这个公司里有个朋友在上班，他也来上班。还有的开个豪车来公司上班的，不好意思停在停车场就停在旁边小区。这种人最敢说，说了几次老板不听就走了。 如果你发现你的团队大家不敢直言，很简单，找几个90后就行了。
前几天一个80后的高管给我分享一个案例，他说他最近对90后的认知大为改变，因为他有一次带一个90后小女生拜访客户，谈一个1400万的合作，结果对方客户非常专业，问了很多问题，并且表达了对这个产品很多独到的观点。
这个80后高管当时压力非常大，因为觉得自己是来提供服务的，但没有说出价值，对方怎么会采购？结果旁边90后出手了， 90后姑娘突然站起来，眼睛放光看着对方的客户，说“王总，你是我见过最专业的客户了，能不能让我跟你拥抱一下？”就主动过去跟对方热烈拥抱了一下。拥抱过后奇迹发生了，对方leader放松了下来，说我们谈合作细节吧。
这启示我们要发现90后的独特价值，你做你擅长的，你有你的经验，找90后补你的短板，形成多功能团队就可以了。
在京东，非常重视鼓励下属在领导面前表达观点。
我们曾经做过一个战略项目落地培训：农村电商。我们借用《爸爸去哪儿》的方式，做了个京东高管团队的农村大冒险活动，把50多位高管拉到农村，没收手机、钱包，给他们五十块钱，让他们在定点村子里头存活一天。有的小组买个馒头在村口吃，有的小组去了之后直奔村长家，讲了一些道理之后，村长好吃好喝好招待。
最有意思的一个环节，让他们进每个村子里发20个传单介绍京东的业务。发传单的时候所有人没有意见，回来之后开始有意见了，说传单谁印的？上面怎么是京东的狗吉祥物标识？我们解释的时候，村民老说，你是卖狗的吗？我说我们是卖电器的。村民就说那就印上大彩电呗！我们恍然大悟，于是智慧就出现了。
有的时候我们在办公室里面离用户太远了，你跟用户高频接触，层出不穷的想法就会出来。员工在公司内部畅所欲言时，你会发现组织活力出现了。
赋能高维团队四：想象
大脑认知升级是很重要的赋能。
大脑有三大功能，第一是记忆。中国教育最大的问题，就是过于强调训练孩子的记忆能力。其实把该记忆...